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杨陵江:白手起家如何将酒水做到10亿元
  • 来源:
  • 2015-12-24 12:42:54
摘要

                              

 

八项规定以后,众多酒企都喊白酒卖不动,但一个从大山里走出来的青年,却白手起家将酒水做到了10个亿,他是如何做的?

他的故事起于“三无”:无背景,无技术,无资金。从当初“走出大山”的朴素想法,一路“折腾”到开创酒类O2O模式,形成线上线下有机统一,杨陵江的“实战派”给酒类渠道新商业形态有了另一种可能。

然而10年前,很多人并不理解杨陵江的想法和做法。他甚至在微博上表达了一段这样的话:“2005年,1919第一家门店即将开业,我邀请了很多同仁来参观,真心寻求支持,他们都不约而问我,这么多品种你怎么管理怎么卖呀?我说学习"麦德龙"做会员制零售,大家都或开心或担心地笑了;2008年,1919全面启动电话、电商入口,欲成为另类的全渠道商(现在叫O2O),大家又都笑了;2013年,1919计划线下……”

直至2014年,1919酒类直供在“新三板”挂牌,年销量超过10亿元时,他们才恍然大悟。

 山里娃撞上“用户思维”

如果说,成就杨陵江和1919酒类直供,他最应该感谢在五星酒店当服务生的那段工作历练。

他心底有关这段有关于命运、奋斗史,能感知在杨陵江心底的厚重。

杨陵江的家乡来自四川西北部的凉山州甘洛县。少年时,周身与“贫穷”为伴的他,唯有靠学习争取跳出大山的机会。1993年,20岁的杨陵江如愿以偿考入四川旅游学校酒店管理专业。

1995年,临毕业的杨陵江,彼时,一个农村学生要想留在城市发展,难度可想而知。当初这批“委培生”都回了家乡凉山,只有“校团委副书记”的杨陵江被留到成都,他的第一份工作—成都锦江宾馆服务生。

人有时是被历史的洪流裹挟着前进的。为了能顺利留在成都,改变家庭面貌,杨陵江比常人多了一份努力。比如,休息时间,大多数同事都回家了,杨陵江离家远,只有个人宿舍睡大觉,单位发电机经常坏,他主动跟师傅学习修理技术,结果是经常半夜被叫去修机器;又比如,经常有喝醉的顾客来打高尔夫,醉泄一地时,其他同事绕得远远的,只有杨陵江主动照顾顾客后,还用抹布将赃物一点一点把地砖抹干净,以至于后来出现类似情况,解决办法就是喊杨陵江处理……

锦江宾馆是西南地区首家五星级酒店。这里的标准化服务体系在杨陵江心中潜移默化形成。也正是在这里,杨陵江学到了今天1919酒类直供公司注重的“管理体系、服务的流程化、细节的优化处理”。比如给客人“上茶”要下跪的方式,“那时我常常穿两条裤子”回忆曾经的过往,杨陵江眼神仍不时扫过一丝羞涩,“这就是我们今天讲的互联网的"用户思维"。

热情与好学,几个月后,杨陵江被推上了管理岗位,他洞悉只有主动考虑顾客想要什么,才会受到好评。这也给他后来的创业带来最直接的影响。

 打通任督二脉的“搅局者”

一段时间后,杨陵江并不满足月薪800元的工资和这样一个小小管理职位,他要解决的是让现金涨起来。期间他一天做两份工作,利用休息之余,杨陵江还在酒吧做一份酒水的兼职。

杨陵江很快发现,当时从事酒水供应的生意人,就是“倒爷”的玩法:没有高学历、雄厚资金,甚至几乎没有运营创意。  “别人都能行,我也可以。”这或许是他未来要走的路。

1998年,25岁的杨陵江没有继续眷恋,在家人看来赖以生存的这份工作。他成了一名酒水中间商,首笔40万元创业资金,几乎来自自己在锦江服务的顾客的投资。

渠道拓展是酒水中间商的重要一环。除了酒吧外,杨陵江还将终端门店纳入服务范围,如餐饮店、酒店。接着杨陵江做了一件事,将不同渠道做了细分化的分类管理。

日益壮大之时,上游供应链关系一直让杨陵江头痛的问题—中间商受制于厂家、代理商的人事变动,价格调整,造成生意的波动。“做中间商不可避免地会受制于人,而且影响生意的因素太多了,必须要寻找一种能够独立掌控的经营模式。”

2006年,以国美、苏宁、麦当劳等国内新兴的终端连锁模式,正在崭露头角。杨陵江认为商业趋势在向零售终端发展,直接触向消费者可以打通上下游关系—它既能为厂家创造利润,也能为经销商找到出货门径。

杨陵江执意从中间商转型至终端商,也是后来享誉业界的1919酒类直供的雏形。

善谋者,变。
      然而转型并非容易。很多员工对此表示不理解,拿着好好的利润不做,却将资源砸人一个陌生的连锁经营领域?这对于杨陵江和1919公司来说充满未知的风险。当时,酒水行业的零售生意并不会被传统“大商”看好。

"我敢说敢做,也有为了达成目标所必需的承受力和耐力。”

杨陵江力排众议、坚持向零售连锁商转型,而事后证明了这个决策的正确性。2006年,1919共在成都市设立了3家门店,当年营业额达到300万,与上年度做中间商所能达到的销售额基本持平。

这样的成绩远远超出了杨陵江的预期“刚开始的想法,也是想在最初的阶段,通过零售保住房租成本,并未想到快速盈利。”杨陵江说,之所以会有这样的想法,是和当时的商业环境息息相关。

在酒水黄金十年间,利润无限向上游和中游倾斜,作为下游的零售终端,则少有人关注。即便如专卖店、烟酒零售店等类型的终端门店,也都依靠双线支撑:店面零售和背后所依赖的团购关系。

一开始,1919就打破了传统门店的运营方法:一是,以成都市市区为中心,大力拓展门店,抢占终端;二是采用零售发展会员制。以此构成1919快速发展的双轴线。2013年底,1919已拓展门店40家,拥有超过20万会员加入。用今天流行的“互联网思维”解释,1919注重用户体验思维。

一个商业模式的形成,如果仅仅依靠上游厂家,这个商业模式将不会形成良性循环。在传统酒业经销商基本依赖厂家,厂家一有动念,经销商就会惯性摇摆。

1919的成长,杨陵江刻意将进货货源多元化,以免造成被动局面。

目前的1919酒类直供其经营的品类,已经涵盖了900多个品牌近7000款单品。

 O2O平台的先行者

2014年,O2O模式被置于台风口上,大量企业要解决线上线下的融合。作为一种新的商业形态,在酒业领域的挑战性不言而喻。

2012年6月,1919酒类连锁超市正式更名为1919酒类直供。但杨陵江带着1919团队,却在2008年就用行动诉后来者。这一年,1919酒类直供将电话订单和网上订单作为渠道之一,所产生的订单分配到离顾客最近的门店,然后直送到顾客手中。

2011年,1919酒类直供启动运营信息系统化矩阵,包括采购、仓储、物流、财务、呼叫中心、电子商务、CRM会员管理、人力资源管理等现代化信息管理系统,完成了企业的信息化改造,在原来基础上,打通“O2O”的信息化通路。

目前,1919的O2O大平台已经基本成型:将线上商城作为订单平台,由当地门店安排地面物流送货。但这也对线下实体店的数量和管控能力提出了更高要求。

为了真正打通O2O最后半公里,1919提出在成都在成都、绵阳等十多个四川城市实现19分钟内立即送,还在北京、上海、广州等十多个城市为20~120分钟立即送。

门店布局就成了1919的当务之急。2014年新增200多家零售网点,迅速提升1919的全国化网络布局,预计到2017年将达到2000家。

迅速增加门店,这就需要集合资源者优势。1919开放加盟投资,但门店必须由1919直营管理,合作伙伴则整合资源优势,只做传统渠道的销售。这种模式突破了各自为政,表里不一,实现了数据和资源的彻底交换。而且基于这个基础上搭建的“O2O”模式将比其他类型模式更加牢靠。

“线上最终的输赢取决于最后半公里的物流效率和成本,而1919的连锁门店本身就相当于仓储配送站,不需要再单独租赁库房,不需要仓储费用,也不需要单独的物流,店员就是搬货员、理货员和送货员,利用门店人员的富余精力就可以完成货物配送”。

真正被杨陵江视为挑战的地方,2014年年底提出成都市区19分钟立即送。

即便是酒业O2O的先行者,对于19分钟完成立即送达的任务相当艰巨。对于2008年就摸索O2O模式,尽管在行业有优势,杨陵江也曾在微博里吐过苦水:“虽然我们仍占据绝对优势,却让我时刻倍感压力,甚至时常夜不能眠,因此让我远离松懈,不断反思修正,让我们成长的更坚实”!



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